¿Su área de mercadotecnia está en pañales o ya es un ‘joven’ lleno de vitalidad? Philip Kotler, el legendario mercadólogo estadounidense, describe las cinco edades o grados de desarrollo de los departamentos de mercadotecnia en las empresas.
Según Kotler, consultor y maestro en Kellogg School of Management, estas etapas no sólo tienen que ver con recursos económicos o humanos destinados a esta área, sino con su integración al resto de la ‘familia’, es decir, la importancia que se le da dentro de la empresa y cómo es concebida en el conjunto.
De acuerdo con el especialista, en México estamos todavía en una etapa equiparable a la ‘infancia’; a nivel mundial podemos hablar de una ‘pubertad’ en las áreas de mercadotecnia; algunas honrosas excepciones ya llegaron a la ‘madurez’, pero todavía hay muchas que no pasan del talco y el biberón…Siga el diagnóstico del gurú, para identificar la etapa de ‘su pequeño’:
Primera etapa: En esta primera fase sólo se desarrolla, básicamente, una habilidad que Kotler ha bautizado como ‘1P’. El departamento de mercadotecnia trabaja por separado y termina haciendo una labor de comunicaciones en lugar de dedicarse a una planeación verdadera y profunda para el futuro, posicionando una marca a la que los clientes llegaran a ser fieles.
“Muchos departamentos de mercadotecnia hacen lo que yo llamo Promociones” y por ello este escenario se bautizó como ‘1P’”, afirma Kotler.
Segunda etapa: A este momento Kotler lo llama ‘4P’, es decir, cuando a la promoción se suman manejo de producto, precio y lugar (place, en inglés). Según él, la mayoría de las empresas de México están en este nivel. “Las compañías mexicanas que son conscientes, están escribiendo sus planes de mercadotecnia con 4P y algunas también apuntan hacia un ligero posicionamiento,targeting y segmentación”.
Tercera etapa: “Cuando las compañías son mejores, hacen mercadotecnia estratégica”, es decir, se concentran en el posicionamiento de la marca, en un grupo objetivo (o targeting) y en la segmentación de su mercado. Por tanto, están en el nivel que el consultor llama STP.
Cuarta etapa: “Lo que es todavía mejor es la mercadotecnia de relaciones”. Philip Kotler es claro: no se trata sólo de lograr una venta. “Una buena compañía está ahí logrando buenas relaciones y lealtad de los clientes. Esta etapa requiere una minuciosa obtención de datos que el mismo cliente proporciona y de este modo, la empresa conoce qué quiere y necesita, así como su estilo de vida”.
Quinta etapa: La tendencia más reciente observada por Kotler es la que algunas empresas han implementado y a la que se denomina ‘comercadotecnia’ o ‘cocreación’. En este nivel la firma pide a los clientes ayuda para hacer los productos. “En otras palabras, en vez de hacer lo que cree que la gente va a comprar, la compañía pregunta a los consumidores y les dice ayúdanos a hacer lo que tú quieres”.
Kotler menciona como ejemplos a Lego, la firma danesa de juguetes, que invita a niños y adultos a crear los productos del futuro; y la empresa de computadoras Dell, que pide a sus clientes le den ideas sobre cosas que les faltan y que ellos pueden agregar a sus ofertas de servicio y de productos. Esta tendencia, afirma el académico, apenas comienza porque todavía predomina el ‘viejo proceso’ en el que la compañía concibe un producto, lo prueba, pero no pregunta al cliente, ni le pide ayuda.
Una tendencia reciente para incrementar la eficiencia del área de Mercadotecnia y medirla, es la creación del puesto de chief marketing officer (CMO), que es el responsable de actualizar las prácticas del área y conectarlas con otras que existan en el negocio, por ejemplo, manufactura o producción, investigación, desarrollo y finanzas, plantea el llamado gurú de la mercadotecnia.
Cómo medir resultados
Según Philip Kotler, entrevistado durante la última edición de Expo Management, las ‘métricas’ pueden y deben aplicarse en cualquier etapa de desarrollo del departamento de Mercadotecnia, pero no pueden ser iguales para todas las etapas que cada una maneja. Él afirma que existen dos tipos de métricas, las financieras y las no financieras, aplicables a todas las edades. En las primeras están el cálculo del Retorno sobre Inversión (ROI) o el del Valor Agregado Económico (EDA). Aconseja no perder de vista que el ROI puede ser una métrica de ‘corto plazo’ en la que realmente no se midan efectos de mayor aliento de algunas estrategias y acciones de mercadotecnia.
“Si manejas una campaña durante dos meses, por ejemplo, y si al final las ventas se elevaron, puedes atribuir esto directamente a la campaña, podrías decir que el ROI fue de ‘X’ cantidad de dólares. Sin embargo, es necesario recordar que algunas personas verán la campaña y no harán nada en ese momento, pero, probablemente, después se acuerden del producto y lo compren”. Por ello, una mejor medida es el llamado Flujo de Efectivo Descontado (DCF) que trata de capturar el ingreso durante un determinado tiempo, es decir, como resultado de un grupo de campañas, explica el especialista.
Pero, para él, la mejor forma financiera de medir los resultados es experimentando. “Tomas dos territorios de ventas igualitos y gastas más en uno que en el otro. Si los resultados son diferentes, se los puedes atribuir a los gastos que hiciste en mercadotecnia. A esto se llama método experimental y se requiere una planeación cuidadosa”.
En lo que se refiere a las métricas no financieras, aquí se encuentran la medición del nivel de conciencia de los clientes con respecto a la marca, el número de quejas, atención al cliente, sugerencias, entre otras.
Philip Kotler afirma que aunque quizá muchas empresas no emplean las métricas financieras, definitivamente las no financieras son muy utilizadas. La más socorrida y efectiva es la conocida como brand equity, o ‘valor de marca’, que combina varios factores, pero que se refleja siempre en el ROI.
Es importante tener cuidado a la hora de interpretar la medida financiera, porque si el ROI decrece, no necesariamente se debe a fallas en mercadotecnia, sino que, quizá, lo que falla es el producto o el servicio, dice el especialista.
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